Jonathan Løw har indsamlet guldkorn hos ledelsestænkere fra nær og fjern. Resultatet er “The Guru Book” – en fin bog med en række artikler af/interviews med både kendte og mere ukendte “guruer”, som er optaget af, hvordan ledelse skaber innovation, følgeskab og i sidste ende (bæredygtige) resultater. Og som ved en masse om det.
Bogen er inddelt i tre hovedemner, og det tredje – som ligger tættest på både mit hjerte og min ekspertise – handler om autentisk ledelse. Det er på en gang et oppe-i-tiden-buzz-word og samtidig et super interessant emne at dykke ned i.
- For hvad er autentisk ledelse egentlig – er der enighed om det?
- Kan man lære det? Træne det?
- Skal man som autentisk leder fortælle om sine svagheder og tvivl?
- Er autenticitet en ubetinget kvalitet i ledelse?
Det har jeg spurgt Jonathan Løw om:
Hvad vil det sige at være (eller fremstå?) autentisk som leder – set fra lederguruernes perspektiv?
Som jeg er inde på i mit forord til bogen, er autenticitet jo ikke noget nyt begreb eller nogen ny diskussion indenfor ledelse.
Helt tilbage fra de gamle græske filosoffer over Shakespeare og til nutidens tænkere er det en ting, der har optaget os.
Oversat til nutidens ledelse og organisationer bliver spørgsmålet: Hvordan kan vi som organisation reflektere os selv igennem
ledelse? Og hvordan kan jeg som individ være autentisk i min rolle som leder i denne organisation?
Ifølge bogens guruer handler ledelsesmæssig autenticitet om at være bevidst omkring sine styrker, begrænsninger og følelser. Derudover lægger guruerne vægt på at vise menneskelighed som en væsentlig kvalitet hos den autentiske leder, ligesom
lederen er drevet af et formål – ideelt set det samme formål som organisationen som helhed.
Kan autentisk ledelse læres? Og i så fald hvordan?
Ligesom alt andet kan det trænes ja. Uden at det dermed bliver kunstigt. Det handler ikke om at blive en anden eller
spille et spil. Det handler ganske enkelt om at turde stå ved sig selv og være den, man gerne vil være, trods den frygt
eller usikkerhed, dette måtte afføde i starten. Ledelse er ikke en rang, men et valg. Når man har valgt at være leder,
så har man i mine øjne valgt at tjene andre – dvs. medarbejderne og organisationen. For at kunne gøre dette bedst muligt
så vil jeg påstå, at man skal turde investere hele sig selv – dvs. både når man er mest og mindst charmerende. Først og
fremmest har medarbejderne brug for at kunne stole på, at de ikke oplever en facade, men et menneske af kød og blod.
Tillid handler også om, at der er konsistens imellem de ting, man siger og de ting, man gør. En væsentlig del af at
være autentisk som leder er altså også at turde stå ved sine beslutninger – også når de ikke nødvendigvis gør én populær
på den korte bane. Det er også et spørgsmål om træning – altså i at være så stærk som menneske og leder, at man ikke
begynder at tvivle på sine egne beslutninger eller integritet.
Jonathan Løw – manden bag “The Guru Book”.
Todd Dewitt skriver i The Guru Book: “Too much of a good thing can hurt”. Det taler ind i noget, som jeg (Pia) er meget optaget af i mit arbejde med ledere, nemlig behovet for at dosere tilsynelandende positive egenskaber og værdier. Christian Ørsted er også inde på dette i sit kapitel.
Kan man i din (eller guru-) optik være for autentisk som leder? Og i hvilke situationer/kontekster?
Todd Dewett’s pointe er den, at man som leder selvfølgelig også skal være bevidst omkring, hvad man deler af sig selv og hvordan. Eksempelvis kan det godt fungere at fortælle noget omkring de ting, man er lykkedes med eller har opnået i sit virke som leder, men der er også en grænse. Denne grænse har intet med jantelov eller lignende at gøre. Den handler, ligesom hvis der er tale om at vise svaghed eller sårbarhed som leder, om også at evne at balancere dette. Et team og en organisation bliver usikker, hvis lederen kun deler enten sine styrker eller svagheder og gør meget ud af disse. Det skaber utryghed. Vi har brug for at opleve det hele menneske, og netop helheden er den afgørende. Det er vigtigt, at man tør stå ved sig selv som menneske og vise dimensionerne af sig selv, men på samme tid huske, at man også udgør en væsentlig funktion og rolle i organisationen, som man skal leve op til. Lederens opgave er at skabe tryghed – et trygt rum, som medarbejderne kan udfolde deres potentiale indenfor.
Jeg (Pia) oplever blandt andet at ledere af og til kan stå i et dilemma mellem autenticitet (forstået som transparens/overensstemmelse mellem det indre og det ydre) og loyalitet. Fx hvis topledelsen har taget en beslutning som man som mellemleder ikke er enig i. Det kan også være ift. til tvivl og sårbarhed. Der kan et ønske om autenticitet kollidere med behovet for at skabe tryghed og følgeskab blandt medarbejderne.
Hvor meget skal en leder vise af sig selv, sine holdninger og følelser?
Som leder har du et professionelt tilhørsforhold til det sted, du er ansat. Dvs. at hvis organisationen har truffet en beslutning, så er du ansat til at acceptere og følge denne. Det betyder ikke, at du ikke kan problematisere den bag lukkede døre, men udadtil er det ikke din opgave at stille spørgsmålstegn ved organisationens retning. Det vil blot betyde, at du sætter dig selv over organisationen, og med dit valg om at blive leder har du samtidig valgt at sætte dig selv i anden række.
Christian Ørsted argumenterer for, at autentisk ledelse er et relativt uinteressant begreb. Han mener, at det væsentligste er, at lederen fokuserer på at tjene organisationen og tilmed verden på den bedst mulige måde. Han mener faktisk at en stræben efter autentisk ledelse kan føre til et overdrevent fokus på lederen selv snarere end, hvordan de skaber den bedst mulige kultur kendetegnet af tillid og psykologisk tryghed.
Ser du den samme fare/modsætning?
Nej det er jeg faktisk ikke enig med Christian i, selvom han er en meget dygtig og klog mand i mine øjne.
Jeg er enig med Christian så langt, at lederens rolle helt bestemt er at tjene organisationen frem for at fokusere på sig selv. Der er imidlertid intet modsætningsforhold, i mine øjne, på at arbejde bevidst med sig selv og så samtidig have den forståelse, at god ledelse ikke handler om lederen som individ, men om organisationen. Det er lidt ligesom personlig udvikling. Man kan godt fokusere på at udvikle sig som menneske samtidig med, at man forstår, at denne personlige udvikling jo i høj grad også sker i samspillet med omverden, samt at livet i sidste ende kun er værd at leve, hvis man har mennesker omkring sig, som man elsker.
Der er meget mere at komme efter i The Guru Book. De to andre dele af bogen handler om entrepreneurship og innovation.
Hvis du er blevet nysgerrig, så kan du kan blandt andet læse et uddrag af Jonathans interview med ophavsmanden til Teori U, Otto Scharmer her >>>
OBS. Den danske version “Guru-bogen” har et andet indhold, men er også fin.
PS. Hvor er kvinderne?
Bogen giver stemme til i alt 52 guruer. De 45 er mænd. De 7 er kvinder. Den fordeling faldt mig i øjnene, og jeg spurgte også Jonathan, hvorfor de kvindelige eksperter var så småt repræsenteret i bogen.
Jonathan er en modig – og autentisk – mand, og han svarede sådan her:
“I disse MeToo sider skal man jo passe på, hvordan man formulerer den slags, men faktisk har det aldrig været noget, jeg har tænkt på. Jeg er helt ærligt ligeglad med kønnet af de mennesker, der har bidraget til bogen. Jeg har interviewet de mennesker, der har inspireret mig mest rent personligt. Det er jo ikke en bog, der påstår at være en Top 100 liste eller lignende. Altså en opgørelse over de største guruer i verden. Det er nærmere et personligt landshold af mennesker, jeg synes har noget på hjerte, og som har bevist det i praksis igennem de resultater, de har skabt, og den forskel de har gjort i verden.
Man kunne uden problemer lave en sådan bog kun med kvinder eller kun med mænd, så den fordeling er et resultat af processen med bogen og på ingen måde noget statement i hverken den ene eller den anden retning. Og hvis man sidder som læser og tænker, at der burde have været flere kvinder med, så ville jeg elske, at der kom endnu en gurubog kun med kvinder. Så længe de har noget relevant på hjerte og vil dele det med omverden, så vil det da kun være helt fantastisk.”
Så … måske nogen derude kunne tage handsken op og afsøge markedet for dygtige kvindelige ledelsestænkere …? Nu er tanken i hvert fald noteret i baghovedet hos mig.
Forestil dig, at din største styrke (som leder og i det hele taget) også er din største akilleshæl.
Forestil dig, at den akilleshæl også rummer dit største udviklingspotentiale.
Læg dertil en antagelse om, at du er allergisk over for mennesker (herunder medarbejdere), som demonstrerer (for meget af) den kvalitet, som du har allermest brug for at udvikle.
Med andre ord:
De medarbejdere, der irriterer dig grænseløst, er dem du kan lære allermest af.
En nærmest provokerende tanke måske. Men ikke desto mindre er der meget sandhed i den antagelse.
Det er sammenhænge som disse, at Daniel Ofman beskriver i sit kernekvadrant.
Og jeg er meget begejstret for hans model. Ikke mindst, fordi den binder mit arbejde med både styrker og skyggesider så fint sammen.
Lad mig forklare modellen (sådan i hovedtræk) ud fra eksemplet herunder.
Ofmans kernekvadrant
Du kan ”angribe” modellen fra alle fire kvadranter. Jeg starter øverst til venstre i kernekvaliteten.
1. kvadrant: Din kernekvalitet
Din kernekvalitet er styrker eller egenskaber som er med til at definere, hvem du er. Det er det, du uanstrengt har adgang til, og som du helt automatisk og ofte ubevidst bringer i spil.
Det er styrker, som du måske ikke engang sætter særlig højt, fordi de er så automatiske og lettilgængelige, at du kan tænke: ”Det er da ikke noget særligt. Det kan alle vel…?”. (Det ser jeg meget ofte hos ledere jeg har i coachingforløb – og sådan tænkte jeg også om mine egne styrker inden jeg begyndte at forholde mig mere aktivt og nuanceret til dem.)
I eksemplet herover er kvaliteten altså “Fleksibel”.
2. kvadrant: Din faldgrube
Ofmans udgangspunkt – som jeg deler – er, at alle kvaliteter kan overdrives og overdoseres. Så bliver det ”for meget af det gode”.
Når du overdriver din kernekvalitet bliver den til din akilleshæl – eller faldgrube. Kvaliteten ”fleksibel” bliver måske til ”grænseløs” eller ”inkonsekvent”.
Kernekvadranter er personlige. Du finder frem til de ord der passer på dig. Det vigtige er, at kvadranten hænger sammen hele vejen rundt.
3. kvadrant: Din udfordring (og samtidig dit største udviklingspotentiale)
Næste skridt er at identificere dit udviklingspotentiale (det Ofman kalder for din udfordring). Det gør du ved at finde det positivt modsatte af din faldgrube.
I eksemplet her, er det modsatte af “grænseløs” måske “konsekvent” (eller “grænsesættende”).
4. kvadrant: Din allergi (= din ubevidste skyggeside)
Den sidste kvadrant er din allergi. Den har mange lighedspunkter med Jungs skygge-begreb, som jeg og Pernille Melsted ofte skriver om – og underviser ledere i.
Du finder din allergi ved at spørge dig selv:
“Hvad er det negativt modsatte af min styrke?”
For at kernekvadranten “går op”, skal allergien samtidig være lig med udfordringen, når den bliver “for meget af det gode”.
Så når “konsekvent” bliver overdrevet, så ender man med at blive rigid og ude af stand til at tilpasse sig situationen.
Denne egenskab vil ofte være noget, som du bliver provokeret af eller (voldsomt) irriteret over hos andre – deraf begrebet allergi. Når du møder din allergi (som ofte også er en egenskab, du har stillet i skyggen), så vil du have tendens til at dømme den person, der udviser egenskaben (“Han er simpelthen så …”).
I eksemplet her, kan det være mennesker, som du oplever som meget “firkantede” eller “rigide”. Det negativt modsatte af at være fleksibel. Og så er ringen sluttet.
At identificere og arbejde med dine helt personlige kernekvadranter åbner op for flere gevinster:
- Du får mulighed for at moderere din overdosering af styrken, sådan at du i stedet evner at tilpasse din styrke (fx din fleksibilitet) til situationen.
- Du kan bevidst arbejde med din udfordring (dit potentiale) i det 3. kvadrant og gradvis få adgang til din styrkes positive modsætning (fx evnen til at sætte grænser).
- Du får et udvidet (og positivt) handlerum spændt ud mellem de to kvaliteter i kvadranten: Din styrke og din udfordring (fx fleksibel og grænsesættende) – i stedet for at bevæge dig i det begrænsede (og faldgrube-inficerede) felt mellem din styrke og dens overdosering (fx fleksibel og grænseløs).
Fra et begrænset og allergi-inficeret handlerum til et udvidet positivt handlerum
- Du opdager kvaliteten i din allergi og kan derfor opnå en bedre forståelse for den medarbejder (eller chef, kollega, kunde, borger, leverandør etc.) som irriterer dig. Du skaber en bedre relation, bliver en bedre leder for vedkommende og kan måske endda støtte medarbejderen i at dosere sin egen styrke mere hensigtsmæssigt.
Og hey – du får dit udviklingspotentiale serveret på et sølvfad forklædt som en irriterende medarbejder.
I mine ledercoachingforløb ser vi på kernekvadranter og de muligheder for udvikling, der ligger og venter her.
Du kan læse mere om et coachingforløb hos mig her >
Jeg er vild med “Ranes museum”!
Altså dokumentarserien om Nationalmuseets nye direktør, professor i antropologi og tidligere pelsjæger i Sibirien, Rane Willerslev (ikke at forveksle med tvillingebroren Eske, som er DNA-forsker).
Kåre Quist har i TV-Avisen kaldt ham for Danmarks svar på Indiana Jones.
Udover at Rane er skidesjov, så er jeg er vild med dokumentaren, fordi den handler om forandringsledelse. Om at ændre en organisationskultur – og skabe en mere bæredygtig økonomi.
Men dokumentaren inviterer også til et studie i skyggesider.
I seriens afsnit 4 er Rane på besøg hos museets sikringsfolk. Museets udgifter skal ned (og indtægterne op), så han tager rundt og besøger museets afdelinger for at få input til, hvordan den opgave kan løftes
Rane fortæller:
”Jeg ved jo, at museet skal spare penge, så når jeg kommer rundt, så spørger jeg jo: Er der nogle steder, vi kan spare her? For jeg ved, at det kommer, ikk? Så i stedet for at gå rundt og notere i en eller anden blok, så er det klart, at så vil jeg hellere have et kvalificeret bud fra miljøerne selv. Om de kan se muligheden for nogle besparelser nogen steder.”
Det virker jo oplagt.
Men …
Forestil dig, at Rane på et tidspunkt i sit liv havde stillet egenskaben dum eller inkompetent i skygggen.
Som i: ”Meget kan du kalde mig, men inkompetent, det er jeg i hvert fald ikke!”
Så ville det være mere end svært at gennemføre den form for involverende ledelse.
For når vi har stillet en egenskab (fx inkompetent) i skyggen, så får vi en stærk trang til at overkompensere. Det vil sige, at vi stræber efter for alt i verden at fremstå som det modsatte: Kompetente, alvidende, dygtige, kloge.
Vi vil ikke risikere, at nogen overhovedet kunne få den tanke, at vi er lidt uvidende.
Og så opleves det som ekstremt sårbart at bede om input til en plan eller strategi. Ikke mindst som leder.
For der vil være en risiko for, at en eller anden tænkte: ”Sig mig, er han helt blank? Han er jo ansat til at løse det her.”
Medarbejdere tager som regel med kyshånd imod invitationer til involvering.
Men stadigvæk … lederen bliver utryg, hvis det han gør eller siger kan signalere: ”Jeg har ikke svaret”.
Men det er Rane tilsyneladende ikke utryg ved.
Rundt om mødebordet med sikringsfolkene, siger en medarbejder pludselig til Rane:
”Men hvad vil dine planer være for vagten, sådan som du ser det?”
Og Rane svarer:
”Altså, jeg har sgu ikke nogen planer. Det må jeg ærligt erkende.”
Ikke just klassisk leder-lingo, vel?
Men muligt for en leder, som tør stå ved sin uvidenhed og invitere medarbejderne ind i undersøgelsesfasen.
Derfor er skyggearbejde en god idé for ledere.
Skyggearbejde gør det blandt andet muligt for dig:
- at se, hvilken ledelseshandling, du mener egner sig bedst i situationen. Set gennem professionelle briller – og uden den forvrængning, som skyggerne kan skabe.
- at føre din beslutning ud i livet. Enten fordi du ikke længere frygter at blive kaldt din skyggeside (fx dum) eller fordi du pludselig kan trække på de positive kvaliteter i (familie med) skyggesiden (fx kan du udvise handlekraft, hvis du tør tage nogle skridt i retning af egenskaben diktatorisk).
Skyggearbejde for ledere er i fokus på kurset STYRK DIT LEDERSKAB.
Det kursus kan du læse mere om her >
I lørdags var jeg på et heldagsseminar i skolebestyrelsesregi.
Og pludselig dukkede Aristoteles op.
Dagen handlede om robuste børn og om karakterdannelse.
Professor Per Schultz Jørgensen holdt et interessant oplæg og inviterede Aristoteles ind med de fine ord om at lede efter “dyden i midten”.
For den gamle filosof giver stadig mening for os i 2018.
Også for dig som leder.
Aristoteles forstod og satte ord på noget af det, som Pernille Melsted og jeg i dag – mere end 2300 år senere – er optagede af at formidle til ledere i alle kroge af landet, i kommuner, i virksomheder og i mange forskellige fag og brancher.
Han forstod vigtigheden af at søge ”dyden i midten”.
Det man også kunne kalde dyden mellem to faldgruber.
Hvad er så det? Og hvad har det med dit lederskab at gøre?
Forestil dig, at du anser det at være ”modig” som en kvalitet i dit lederskab. Det er en dyd for dig.
Aristoteles har beskrevet, hvordan der på begge sider af dyden ligger en faldgrube.
Man kan fx være for modig – så bliver man dumdristig. Så risikerer du at tage uovervejede og alt for risikable og inkompetente beslutninger som leder.
Og man kan være for lidt modig – så er man en kujon. Så er der stor fare for, at du ikke får handlet i tide som leder. At du sidder fast i en uendelig risikoanalyse og i frygten for det, der kan ske ved at gøre det ene eller det andet.
Så det handler om at kunne dosere sit mod.
At være tilpas modig i den givne situation.
Det giver mening, ikke?
Men …
… at kunne ramme dyden i midten kræver en vigtig ting:
At du kender til og får arbejdet med dine skyggesider. Dine blinde vinkler.
Når du ikke har styr på dine skyggesider, så sker der det her:
- Hvis du har stillet egenskaben dumdristig / inkompetent / uovervejet i skyggen – dvs. ikke kan lide at være sådan en, der er det – så vil du have tendens til at stræbe efter at være det modsatte.Du vil ubevidst prøve at skabe afstand mellem dig og skyggen.Så … hvis ingen skal kunne tænke om dig, at du er dumdristig, så bliver du nødt til at tænke dig virkelig godt om, før du beslutter noget. Eller gør noget.Så vil du helgardere dig. Så tager du ingen chancer.
Så bliver du … en kujon. Eller i hvert fald meget vægelsindet, tøvende, overforsigtig eller ubeslutsom.
Kender du det?
- Hvis du på den anden side har stillet egenskaben ”kujon” eller “ubeslutsom” i skyggen, så vil du meget nødig, at andre tænker, at du er det. For det er du i hvert fald ikke.Opfattelsen af dig selv som “ingen kujon” kan drive dig til (overdrevent) at dyrke det handlekraftige, hurtige, modige, fanden-i-voldske.Og så er der stor sandsynlighed for, at du heller ikke her formår at lande på ”dyden i midten”.
Det er blandt andet de balancer, vi arbejder med på kurset STYRK DIT LEDERSKAB. Her får du hjælp til at identificere dine egne skyggesider, og du får redskaber, som lader dig tæmme dem, sådan at du bliver langt mere fri til at gøre det rigtige som leder.
Hvis du synes, det lyder spændende, så tjek det ud her >
Anerkendelse er et populær ord i disse år. Ikke mindst i ledelsessammenhæng.
Men hvad er anerkendelse egentlig?
Hvad er forskellen på at anerkende, værdsætte og rose?
Og hvorfor er det vigtigt, at du som leder kan skelne mellem disse begreber i en travl hverdag? Det kan du læse lidt om her.
Hvad er anerkendelse?
Alle mennesker har et grundlæggende behov for at blive anerkendt – som dem de er. Med de følelser og meninger de har. Når du som leder anerkender en medarbejder, betyder det ikke nødvendigvis at du er enig – eller at du forstår ham eller hende.
Det betyder ganske enkelt, at du giver medarbejderen lov til at være den, hun er. At du respekterer, at I er forskellige, ikke oplever verden ens, ikke løser opgaver ens og ikke bliver motiveret af det samme.
Anerkendelse handler også om at være nysgerrig. At gå til din medarbejder med det udgangspunkt, at hun har gode grunde til at gøre eller sige som hun gør. At udforske den andens intention. Spørge dig selv ”hvorfor mon?” eller spørge den anden direkte.
Du siger måske:
Jeg kan se, at du har prioriteret opgave x i stedet for opgave y. Det undrer mig lidt, men du har sikkert gode grunde til det. Vil du fortælle mig hvorfor du har valgt at lave x først?
Og derefter måske sige din mening. Eller irettesætte. Eller rose.
Det kan også handle om følelser.
At du respekterer, at din medarbejder bliver skuffet over en beslutning du træffer – og ikke udfordrer følelsen med et: Det kan ikke nytte noget at blive skuffet, for det er sådan det bliver.
Er man skuffet, så er man skuffet.
Så vær nysgerrig i stedet:
Du lyder skuffet, er du det? Hvad havde du håbet på i stedet?
Eller giv blot rum til følelsen:
Jeg kan godt se at en anden beslutning havde været bedre set fra din stol, men jeg har valgt at gøre sådan her fordi….
Anerkendelse handler altså ikke om at vurdere. Det handler helt enkelt om at lade den anden have sit. Hvorfor? Fordi alt andet skaber modstand. Og afstand. Og underminerer medarbejderens selvfølelse.
At værdsætte er at synes om
Vurderingen er det næste skridt, og vurderer du det, den anden gør eller siger som noget positivt, så værdsætter du det.
Du tager stilling til, hvad du synes om det.
At værdsætte er i første omgang noget, der foregår inden i dig. Ligesom det modsatte: At misbillige.
Det er først når det, du værdsætter, kommer til udtryk, at der er tale om ros.
At rose er at sige det
Ros er altså at fortælle et andet menneske, hvad det er, du værdsætter. Og for at ros skal motivere og få medarbejderen til at vokse, skal det blandt andet være velment, kvalificeret – og præcist.
Der er stor forskel på at modtage denne ros:
”Det var virkelig godt klaret”
i forhold til:
”Jeg er meget imponeret over den måde, du håndterede den utilfredse kunde på. Du bevarede roen og fik svaret ham helt tydeligt på en respektfuld måde.”
God ros er baseret på anerkendelse og er præcis.
Den udstråler: Jeg ser dig, som den du er, og jeg ser og værdsætter, det bidrag du yder.
Sådan er det også med kritik.
Den tager udgangspunkt i anerkendelse, og den er præcis.
Men i stedet for at værdsætte den anden, beder vi om en forandring.
Hvordan du gør det tydeligt og ordentligt, skriver jeg om i min bog: “Tør du være leder? 5 trin til at sige hvad du mener – tydeligt og uden at blive en ond chef”. Du kan hente et gratis kapitel af bogen her.
Du kan læse mere om ros i artiklen: “Ros kan skade din medarbejder” her.
***
Dette indlæg er blandt andet inspireret af en meget fin artikel på lederweb: Ros der rammer, og ros der lammer af Asbjørn Molly og Ally Larsen. Den er ikke ny – men den er god. Du kan læse den her.
Jeg møder mange ledere, som gerne vil tage hensyn til andre. Ikke mindst til deres medarbejdere.
De opfatter sig selv som hensynsfulde – og de er det også i praksis.
- Så når medarbejder Louise kommer for at bede om fri i efterårsferien, så siger de ofte ja. For Louise har skolesøgende børn, og det er klart hun gerne vil holde fri med dem.
- Når Casper for tredje gang på to uger beder om at kunne gå tidligt, er der forståelse, for de ved der er udfordringer på familiefronten.
- Og når Christine gerne vil slippe for en kedelig opgave, så finder de en løsning på det. For de vil gerne have glade medarbejdere.
Det er sympatisk at tage hensyn til andre. Og det giver ofte rigtig god mening.
Det er en gave at være empatisk og kunne sætte sig ind i andres situation og behov.
Men hensynsfuldheden kan have en pris
En pris, som vi ofte lukker øjnene for. Så længe vi kan.
For Louise er nok ikke den eneste, som gerne vil have fri i efterårsferien. Men butikken skal passes. Vagterne skal dækkes ind.
Så hvad med den næste, der spørger om fri i efterårsferien?
Kan hun også tage hensyn til Rikke? Og Morten?
Hvis lederen også tager hensyn til deres ønsker, så er hun – vi kan kalde hende Dorte – måske selv nødt til at arbejde i efterårsferien (igen).
Øv.
For hun har også børn, der har fri.
Hvor er hensynet til dem? Hendes mand? Og til Dorte selv?
Hensynet er der ikke.
Og hvad er hun så?
Hun er hensynsløs.
Hun er lige der, et menneske, som ikke tager hensyn.
Og det er sådan, det hænger sammen.
Vi kan ikke være hensynsfulde altid og overfor alle. Før eller senere så producerer en hensynsfuldhed et sted, en hensynsløshed et andet sted.
Som leder, vil den u-dresserede hensynsfuldhed ofte resultere i skævheder i forhold til andre medarbejdere. Og en følelse af uretfærdighed.
Hensynsfuldhed overfor kunderne kan betyde hensynsløshed overfor medarbejderne. Eller omvendt. Hensynsfuldhed på jobbet kan blive til hensynsløshed i forhold til familien.
Hvis vi er vanvittigt gode til at tage hensyn til alle omkring os og får balanceret det, så alle er glade, så er der alligevel ofte en, vi ikke får taget hensyn til.
Os selv.
SÅ: Det vi ikke vil være, det er vi alligevel.
Siger det lige igen:
Det vi ikke vil være, det er vi allerede.
Men hvis hensynsløshed er en egenskab, som vi har placeret i skyggen (dvs. identificerer os meget kraftigt væk fra), så bestemmer vi ikke selv, hvordan vi vil dosere hensynsløsheden – og hvornår.
Sålænge vores skyggeegenskaber er uerkendte, så styrer de os.
Hvis vi derimod får øje på vores skygge, så kan vi integrere den – dvs. tage styringen tilbage, og så har vi mulighed for at vælge.
Så kan du vælge, om det er i den her situation, der er brug for (og mulighed for) at tage hensyn – eller om du må sige:
”Jeg kan godt forstå, at du gerne vil have ferie. Jeg ved at Rikke og Morten også gerne vil have fri. Der skal være en på arbejde alle dagene, så vi må sætte os og finde en fornuftig løsning”.
I forhold til Casper, der har brug for at gå tidligt, er det selvfølgelig vigtigt at se på medarbejderens livssituation og være imødekommende. Men det er også vigtigt at vurdere konsekvenserne af din fleksibilitet som leder.
Det er vigtigt at have øje for, hvad din hensynsfuldhed betyder for helheden: Teamet, virksomheden – og din egen indre ligevægt.
De her ting er komplekse, så
du har som leder brug for at kunne se klart – og handle frit.
Det kan fx være nødvendigt at tage en snak med Casper om, hvilke andre muligheder han kan få øje på, som kan løse familielogistikken. Nødvendigt for at tage hensyn til helheden.
Og det er svært, hvis skyggen *hensynsløs* styrer dig. Så vil du vælge de løsninger, der bekræfter dig i, at du er ”en der tager hensyn til andre”.
Du vil automatisk vælge løsninger, der er umiddelbart hensynsfulde i situationen. Lige her og nu. Fordi hvis du gør andet, så bliver et menneske, der ikke tager hensyn.
Og det er meget ubehageligt. Måske nærmest utænkeligt. For sådan en er du ikke.
Hvis altså hensynsløs er en af dine skyggeegenskaber.
Det kan være, du har det lige omvendt. At du ikke vil være eftergivende og slap. Så er det der, du er låst. Så er det der, du må sætte ind for at blive fri til at handle hensigtsmæssigt.
Det er det skyggearbejde går ud på.
Og det er derfor det giver dyb mening at arbejde med sine skygger som leder.
Hvis du er nysgerrig på mere, så er der masser af pointer at hente i denne gratis guide, som jeg har lavet sammen med skyggeekspert Pernille Melsted.
Vi holder også som de eneste i Danmark et kursus for ledere om skyggearbejde:
STYRK DIT LEDERSKAB. Større tydelighed. Mindre drama. Mere handlekraft.
På kurset lærer du at identificere dine lederskygger – og du får redskaber, som gør dig fri af dem. Sådan at kan handle mere frit. Blandt andre fordi du får adgang til de kvaliteter, der ligger (hen-)gemt i skyggen. Kvaliteter som du har brug for at kunne trække på, for at være den bedste leder, du kan blive.
Du kan du læse meget mere kurset her.
En ny analyse af danske toplederes personlighed, tænkning og adfærd viser, at danske ledere over de seneste 10 år er begyndt at tro for meget på sig selv.
Kan man det?
Kan man tro for meget på sig selv som leder?
Ja.
Både topledere, afdelingschefer såvel som mellemledere kan tro for meget på sig selv.
Selvsikkerhed er godt.
Utrolig meget selvsikkerhed er ikke altid så godt.
For overdreven selvsikkerhed kan skade lederens evne til realistisk at vurdere sine egne evner, og det kan fx betyde at lederen kommer til at:
- tage urealistiske beslutninger med alt for stor indbygget risiko
- træffe beslutninger ud fra mavefornemmelse på bekostning af statistik og regneark (for den slags har jeg ikke brug for – jeg tager ikke fejl)
eller hvad med den her:
»Hvis en topleder tror, at han er Superman, kan han sætte nogle ting i værk, som presser organisationen for hårdt. Virksomheden risikerer økonomiske konsekvenser, og medarbejdere og ledere arbejder mere, end de reelt kan, uden at have ressourcerne og kompetencerne til den opgave, man bliver bedt om at løse,«
(Ordene er Torben Tolstøjs. Han er administrerende direktør i People Test Systems, som har lavet analysen baseret på 844 tests af topledere nu og for 10 år siden. Læs hele artiklen om undersøgelsen på finans.dk her)
Men hvad vil du som leder helst tænke om dig selv?
Jeg er selvsikker?
eller
Jeg er usikker? Jeg er i tvivl?
Mit gæt er, at de allerfleste ledere (hvis ikke alle hver og en) helst vil identificere sig med eller stræbe efter det første: At være selvsikker.
Hvis man som leder så samtidig føler ubehag ved tanken om, at nogen skulle tænke det modsatte om en – tænke “Hun er da temmelig usikker, hvorfor træffer hun dog ikke en beslutning?” – så har vi fat i en (ubevidst) skyggeside.
Ikke-erkendte skyggesider får os til at overkompensere.
De egenskaber vi identificerer os væk fra (fx usikker), driver os til at være ekstra meget det modsatte (fx selvsikker).
På den måde kan vi opretholde vores selvbillede – både indadtil og udadtil.
Men som i eksemplet med overdreven selvsikkerhed, så amputerer skyggen os. Den begrænser vores handlemuligheder. Den kan afskære os fra at gøre det, der er det mest rigtige at gøre som leder.
Når en leder, der har stillet egenskaben ‘usikker’ i skammekrogen, får styr på skyggen, så bliver det pludselig muligt at:
- Sige: “Jeg har brug for at tænke lidt mere over, hvad der er bedst at gøre nu”
- Bede andre om input eller ligefrem hjælp
- Blive tilpas analytisk og faktabaseret i beslutningsprocessen
Det betyder omvendt ikke, at lederen skal analysere alt i stykker og lave uendelige risikoberegninger på alt.
Men…
Der skal være adgang til både forsigtighed og risikovillighed.
Til både at tvivle og til at være selvsikker nok til at tage en risikabel beslutning.
Den bedste leder er ham eller hende, der har adgang til alle egenskaberne, og som kan se, hvornår det er bedst at trække på hvad.
Den bedste leder er ham eller hende, der ikke er låst af sine skyggesider.
Er det dig?
Eller er der stadig noget, du (virkelig!) ikke har lyst til at være eller blive opfattet som, som leder?
Ny forskning tyder på, at en bestemt type ros kan give stress, skabe utryghed og dårligere præstationer.
Hvad for noget?
Jo den er god nok. Hjerneforsker Alva Appelgren har i sin ph.d. om emnet bl.a. undersøgt, hvilke former for ros, der virker bedst. Og hvilken form, der er uhensigtsmæssig.
Ofte har du som leder behov for at bede en medarbejder om at gøre noget. Holde op med at gøre noget. Eller gøre det på en anden måde.
Det kaldes i assertiv jargon for ”at anmode”.
En af nøglerne til at få den effekt, du ønsker med dit budskab, er at du er tydelig. Og det betyder også konkret.
Det er ikke altid helt let. For hvornår er vi konkrete (nok)?
En lakmusprøve er, at spørge dig selv:
Vil en observatør med sine 5 sanser kunne konstatere om din anmodning er blevet imødekommet eller ej?
Vi har vores følelser med på jobbet. Vi kan ikke lade dem blive hjemme. Og det ville heller ikke være ønskeligt.
Det handler i stedet om, hvordan vi håndterer vores følelser på jobbet.
Du har som leder brug for at være med dine følelser på en bevidst måde, som lader dig vælge en passende respons.
Som i:
”Jeg kan mærke, jeg er bekymret for samarbejdet i teamet. Jeg har brug for at tale med Kirsten om, hvordan hendes afbrydelser på møderne opleves af hendes kolleger”.
Det er en god og konstruktiv måde at være med sine følelser på. Derhjemme. På jobbet. Hvor som helst.
Det du vil undgå, er at blive kapret af dine følelser. Så har følelserne dig – og du bliver slave af din automatreaktion.
Du mister din evne til at vælge frit.
At vælge det mest hensigtsmæssige i situationen.
SÅ HVAD SKABER DEN FØLELSESMÆSSIGE KAPRING?
Hvad skaber fx denne vrede indre dialog?:
”Kirsten er simpelthen for meget. Det er utroligt, at hun ikke selv kan se hvor dominerende, hun er på møderne. Hold nu kæft, Kirsten. Det er ikke til at holde ud.”
Det, der gør forskellen på den nøgterne refleksion længere oppe og denne følelseskapring, er en eneste ting:
LEDERENS EGEN SKYGGE.
Blog
Autentisk ledelse – luftigt buzz-word eller brugbart begreb?
Jonathan Løw har indsamlet guldkorn hos ledelsestænkere...
Tjek bagsiden af dine styrker – og øg dit handlerum
Forestil dig, at din største styrke (som leder og...
Hvad har “Ranes Museum” med skyggearbejde at gøre?
Jeg er vild med “Ranes museum”! Altså...